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Stakeholders, ¿Qué son y cómo afectan a las empresas?

Stakeholders, ¿Qué son y cómo afectan a las empresas?

Los Stakeholders son “aquellos” que pueden tener un impacto positivo o negativo cuando una empresa logra o no, los resultados esperados. Por ejemplo, pueden ser: 

  • Los clientes.
  • Los miembros del equipo.
  • Los gerentes.
  • Vendedores.
  • Compradores.
  • Patrocinadores.
  • Otros.

Es obligatorio que los identifiques y administres a lo largo del ciclo de vida de tu proyecto. La comprensión del tema es cardinal en la ética empresarial y organizativa. Presta atención a lo que te diremos aquí. 

Qué son los Stakeholders

Cualquier definición de Stakeholders debe tener en cuenta la relación: Stakeholders-Organización. La mejor tesis de esto es la de Freeman, quien en 1984 los definió como: 

  • “Cualquier colectivo o persona que pueda afectar o ser afectado por el logro de las metas de una organización”. 

Esta definición muestra la importante bidireccionalidad que debe existir para que no afecte a tu empresa. Es trascendente para un gerente eficiente identificar los nombres de los Stakeholders en etapas tempranas para discernir posibles consecuencias de las tareas a realizar. 

Al pensar en Stakeholders, es posible enumerar muchos ejemplos, pero los que suelen venir a la mente además de los mencionados al principio son: 

  • Los accionistas.
  • La dirección.
  • Los empleados.
  • Los sindicatos.
  • Los proveedores.
  • Las comunidades. 

Sin embargo, las empresas más grandes y complejas pueden tener muchas más que estas. Compara las diferentes complejidades de una organización pequeña, por ejemplo: 

  • Una tienda de la esquina.
  • Un comerciante callejero.

Con:

  • Una gran compañía internacional como una universidad importante. 

El primer aspecto sustancial de la teoría es que reconoce que existen los Stakeholders. La complejidad y el rango depende del tamaño y las actividades de la empresa.

Las Reclamaciones que pueden afectar tu empresa

La razón por la que los Stakeholders son importantes tanto en la ética empresarial como en el análisis estratégico es por el nivel de aprobación que pueden presentar en un momento determinado

Un Stakeholders no existe simplemente (en lo que respecta a la entidad), sino que le hace demandas. Aquí es donde comprenderlos puede volverse más complicado. Esencialmente ellos quieren algo de tu empresa: 

  • Algunos quieren influir en lo que hace el organismo.
  • Otros están preocupados por la forma en que se ven afectados por la organización.
  • Pueden querer aumentar, disminuir o cambiar la forma en que las actividades organizacionales lo afectan. 

Sin embargo, uno de los problemas con la identificación de las reclamaciones de los Stakeholders es que puede que ni siquiera digan que tienen una reclamación. Esto nos lleva al tema de las reclamaciones directas e indirectas de los Stakeholders.

Los reclamos directos son realizados por quienes tienen su propia “voz”. Estas afirmaciones suelen ser inequívocas y, a menudo, se realizan directamente entre estos y la corporación. 

Los Stakeholders que realizan reclamaciones directas suelen incluir: sindicatos, accionistas, empleados, clientes, proveedores y, en algunos casos, comunidades locales.

Las reclamaciones indirectas las hacen aquellas partes interesadas que: 

  • No pueden hacer la reclamación directamente porque, por alguna razón, son inarticuladas o “sin voz”. 

Aunque no pueden expresar su reclamo directamente a tu empresa, es importante darse cuenta de que esto no invalida su reclamo. Las razones típicas de esta falta de expresión incluyen que: 

  • El Stakeholders sea aparentemente impotente, por ejemplo: un cliente individual de una organización muy grande o que aún no exista.
  • Que no tenga voz o que esté lejos de la entidad.

La reclamación de un interesado indirecto debe ser interpretada por otra persona para poder ser expresada, y es esta interpretación la que hace que la representación indirecta sea problemática. Es la falta de transparencia sobre la confiabilidad de los portavoces de los Stakeholders hace que sea muy difícil incluir en un proceso de toma de decisiones sus reclamaciones.

La influencia de los Stakeholders en la Organización

Stakeholders
El poder es la capacidad de los Stakeholders para influir en los objetivos

El análisis estratégico de una empresa se utiliza a menudo para intentar comprender la influencia que cada Stakeholder tiene sobre los objetivos y/o la estrategia de tu organización. 

La idea es establecer cuáles tienen la mayor autoridad estimando el poder individual que cada parte tiene sobre los asuntos de la organización y el interés en ellos. Es probable que los que tengan la mayor combinación de poder e interés sean las que tengan mayor poder real sobre los objetivos. 

El poder es la capacidad de los Stakeholders para influir en los objetivos, mientras que el interés es cuánto les importa. Se puede concluir que:

  • Influencia = Poder x Interés.

Aunque es un marco básico útil para comprender cuáles son las más prestigiosos, es muy difícil encontrar formas de medir eficazmente el poder y el interés de cada una. El análisis de poder e interés no es estático. 

Aquellos Stakeholders sin interés ni autoridad pueden ser ignorados en gran medida, aunque esto no tiene en cuenta ninguna consideración moral o ética. Es simplemente la postura a adoptar si el posicionamiento estratégico es el objetivo más importante. 

Los Stakeholders y el poder

Los Stakeholders de alto interés y poder y, por ese mismo hecho, las partes interesadas con mayor influencia son los que más tienes que tener en cuenta a la hora de tomar decisiones. 

Es poco probable que haya algún conflicto en una determinada situación de toma de decisiones si hay un solo Stakeholders dominante.  Si hay varios y no están de acuerdo sobre el camino a seguir, es probable que existan dificultades en la toma de decisiones y ambigüedad sobre la dirección estratégica.

Los Stakeholders con un gran interés, pero con poca potestad pueden aumentar su influencia general formando coaliciones para ejercer una mayor presión y, por lo tanto, hacerse más fuertes. La estrategia de gestión para tratar con estos es que tienes que mantenerte informado.

Finalmente están los que tienen mucho dominio, pero poco interés. Estos para volverse influyentes deben volver a despertar su interés. Esto los moverá hacia el sector de alta influencia, por lo que la estrategia de gestión para estos es que tienes que mantenerlos satisfechos.

Cómo categorizar a las partes interesadas

La definición de Freeman es muy abarcadora y muchos escritores de este campo han encontrado útil desarrollar otras formas de distinguir un tipo de Stakeholders de otros. Estas clasificaciones son:

  • Internos o externos.
  • Estrechos o amplios.
  • Primarios o secundarios.
  • Activos o pasivos.

Grupos de interés internos y externos

Quizás la distinción más sencilla y directa sea entre las partes interesadas dentro de la organización y las que están fuera. Las partes interesadas internas generalmente incluirán a los empleados y la administración, mientras que las externas incluirán clientes, competidores, proveedores, etc. 

Algunas serán más difíciles de categorizar, como los sindicatos que pueden tener elementos tanto internos como externos.

Grupos de interés estrechos y amplias 

Las partes interesadas estrechas son aquellas que se ven más afectadas por las políticas de la organización y generalmente incluirán: 

  • Accionistas.
  • Administración.
  • Empleados.
  • Proveedores.
  • Clientes que dependen de los resultados de la organización. 

Las más amplias son las menos afectadas y, por lo general, pueden incluir: 

  • El gobierno.
  • Los clientes menos dependientes.
  • La comunidad en general.

El modelo de Evans y Freeman pueden llevar a algunos a concluir que una organización tiene un mayor grado de responsabilidad y rendición de cuentas a sus partes interesadas más limitadas.

Interesados ​​primarios y secundarios

Según Clarkson: “Un grupo de partes interesadas principal es aquel sin cuya participación continua la corporación no puede sobrevivir como empresa en funcionamiento”. 

Por lo tanto, mientras que Evans y Freeman ven a los grupos de interés como influenciados por una organización, Clarkson ve la importante distinción entre aquellos que influyen en una organización y aquellos que no. 

Las secundarias son aquellas de las que la organización no depende directamente para su supervivencia diaria.

Grupos de interés activos y pasivos

Mahoney dividió a los interesados en las que son activos y las que son pasivos. Las partes interesadas activas son aquellas que buscan participar en las actividades de la organización. Estas partes interesadas pueden o no ser parte de la estructura formal de la organización. 

La dirección y los empleados, obviamente, entran en esta categoría activa, pero también pueden hacerlo algunos sectores ajenos a la organización, como los reguladores (en el caso de, por ejemplo, las empresas de servicios públicos privatizadas) y los grupos de presión medioambiental. 

Los interesados ​​pasivos, por el contrario, son aquellos que normalmente no buscan participar en la formulación de políticas de una organización. Esto no quiere decir que los ​​pasivos estén menos preocupados ​​o menos poderosos, pero no buscan participar activamente en la estrategia de la organización. Los interesados ​​pasivos incluirán normalmente a la mayoría de los accionistas, el gobierno y las comunidades locales. 

Impacto de los grupos de presión en los proyectos 

Puede ser muy costoso si ignoras las expectativas de los Stakeholders y puede afectar enormemente el proyecto de manera negativa, como retrasos en las entregas. 

Supón que necesitas el apoyo del empleado de recursos para ejecutar el proyecto según lo planeado:

  • Si has manejado las expectativas del gerente de recursos humanos de manera positiva, seguramente obtendrás un apoyo favorable de ese personal manejado sus expectativas en la etapa inicial. 
  • El resultado puede ser contradictorio en caso de que no hayas manejado sus expectativas inicialmente.

Además, un director de proyecto debe gestionar la influencia de todas las partes interesadas en relación con los requisitos del proyecto para garantizar un resultado requerido. El director del proyecto debe cuidar los intereses de los grupos de interés equilibrando los requisitos del proyecto.

Coordinación con un grupo de interés distante geográficamente 

Si estás trabajando con un equipo que está ubicado lejos geográficamente, en ese caso, debes conocer cuáles son las mejores formas de comunicación con ese bloque para que puedas trabajar de manera efectiva. 

Y estas cosas deben redactarse en la etapa inicial del proyecto, que les tienes que comunicar con anticipación en el idioma requerido. De esta forma, puedes gestionar un equipo de forma global sin ningún problema. Puedes ahorrar mucho tiempo en tu proyecto a través de él.

Cómo tienes que comunicarte con estas personas

Como director de proyecto tienes que conocer el modo de comunicación y el tiempo de comunicación de todos los interesados identificados. Un formato bien discutido de un informe puede reducir mucho el problema de la notificación. 

Por lo tanto, tú como gerente de proyecto tienes que saber el formato correcto que requieren para ver el informe de progreso, el estado del trabajo, el informe de tendencias, etc. Se pueden reducir muchas controversias adoptando estos sistemas de informes.

Ventajas de gestionar las expectativas de las partes interesadas

Siempre es una ventaja para tu proyecto si has identificado con éxito a tus partes interesadas internas y externas. Idealmente, debes involucrar a tus Stakeholders claves comenzando por los contratos y creando el estatuto del proyecto si un gerente de proyecto está haciendo esto y debes participar en las etapas de planificación efectiva. 

Como gerente de proyecto, debes monitorear sus expectativas con regularidad para que puedas alinear los requisitos del proyecto con tus requisitos. Mientras tanto, debes mantener: 

  • Las fechas.
  • La planificación de la calidad.
  • El presupuesto de costos en su conjunto.
  • Las líneas de base de desempeño equilibradas.
  • Las expectativas de las partes interesadas. 

Desventajas de no gestionar las expectativas de las partes interesadas 

Tu proyecto puede verse obstaculizado de manera efectiva si perdiste a los Stakeholders claves y sus expectativas. Los interesados son conocidos como el esqueleto de cualquier proyecto

No puedes ejecutar tu proyecto sin su participación. En cualquier caso, si has perdido a las personas claves, habrás provocado problemas para tu aspiración. 

  • Pueden crear muchas molestias en tu proyecto. 
  • Es posible exigir un cambio de alcance inaceptable.
  • Alcanza a afectar: el precio, el tiempo y el cronograma. 

Entonces, inteligentemente, debes definir el alcance que involucra a las partes interesadas claves para que puedas monitorear el alcance de manera efectiva según la línea de base que hayas trazado. Lo que es seguro es que, si no has podido identificar y gestionarlas, tu proyecto no alcanzará el éxito. Si estás gestionando todo esto, tu proyecto está bien en todos los aspectos. Te ahorrarás tiempo y dinero si gestionas esas expectativas de forma eficaz.

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